Executive Search

Wir gegen die

Je schwerer sich Unternehmen bei der Suche nach Talenten tun, desto häufiger versuchen sie, gleich ein ganzes Team anzuwerben. Das ist oft gut eingespielt – und teilt zudem besonders hart gegen die Konkurrenz aus. Doch diese Strategie birgt auch Tücken.

Den Gewerbeschein hatte Zohrab Istalifie schon angemeldet: Vor zwei Jahren wollte der IT-Experte aus Essen wieder eine Firma gründen. Schon einmal war ihm das gelungen: Noch als Student hatte Istalifie mit Kommilitonen die App Book my Coach entwickelt, eine Buchungsplattform für Termine bei Personal Trainern. 14 Mitarbeiter hatte das Start-up zu seinen besten Zeiten. Bei seinem neuen Arbeitgeber, der Beratungsgesellschaft Accenture, fielen Istalifie die Entscheidungen dagegen zu langsam, von den starren Hierarchien fühlte er sich immer wieder gebremst. „Ein so großes Netzwerk kann oft nicht anders agieren", sagt Istalifie heute. Aber er war eben anderes gewohnt. Und so wollte er sich wieder selbstständig machen.

Da kam überraschend ein Anruf: Eine Personalagentur fragte, ob er Interesse hätte, zu einer kleineren Beratung zu wechseln und dort eine neue Abteilung aufzubauen. Ihm wurden viele Freiheiten zugesagt – sowie die Chance, sein fünfköpfiges Team von Accenture mitzunehmen.

Warum nur einen nehmen, wenn man gleich einen ganzen Schwung leistungsstarker Mitarbeiter für sich gewinnen kann? Nach diesem Prinzip funktioniert das Team-Hiring, das viele Unternehmen gerade für sich entdecken: Sie werben ganze Gruppen von Kollegen ab oder sprechen wie bei Istalifie gezielt talentierte Führungskräfte an – mit der Bitte, sie mögen die klügsten Köpfe ihres Teams doch gleich mitbringen. Mitunter wechseln sogar komplette Abteilungen oder Subunternehmen den Arbeitgeber. Wie der Callcenter-Spezialist Wirecard Communication Services: Dessen Team rettete sich 2020, kurz nach der Insolvenz des Mutterkonzerns Wirecard, zum Identifikationsdienst IDnow. 120 Mitarbeiter hat das Münchner Start-up so auf einen Schlag gewonnen.

Wer ganze Gruppen anwirbt, spart nicht nur Zeit und Geld im Recruiting, sondern gewinnt auch noch ein bereits gut eingespieltes Team für sich: Die Kollegen kennen einander, wissen um die Stärken und Macken der anderen. Berater Istalifie etwa arbeitete mit einem Teil seiner Mannschaft schon seit Jahren zusammen, als er abgeworben werden sollte. „Ich wusste: Wenn wir zusammen etwas Neues starten, kann ich mich ganz auf sie verlassen." Zu dritt gehen die IT-Experten schließlich zu Nagarro, einer internationalen Softwarefirma. Heute leitet Istalifie dort eine Abteilung mit 20 Mitarbeitern in Deutschland und Dänemark.

Mehr Fehler unter Fremden

Das belegen auch zahlreiche Studien: Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Boris Groysberg hat etwa herausgefunden, dass die Leistung von Analysten für viele Monate messbar sinkt, wenn sie allein die Firma wechseln. „Sie müssen sich schließlich erst orientieren, Kontakte knüpfen und ihren Platz im neuen Unternehmen finden – das kostet Zeit und Energie", erläutert Thorsten Grohsjean, Managementforscher an der Universität Bocconi in Mailand, die Ergebnisse. Solch ein Leistungsabfall lässt sich vermeiden: Wechseln die Aktienexperten mit ein paar Kollegen die Stelle, konnte Groysberg keine Delle messen.

„Wir unterschätzen viel zu oft, wie wichtig bekannte Gesichter am Arbeitsplatz sind", betont deshalb Experte Grohsjean, „dabei entscheiden solche Beziehungen mit über unsere Leistung." Herzchirurgen zum Beispiel, die als Freelancer an verschiedenen Kliniken in den USA arbeiten, operieren immer dort am sichersten, wo sie einige Kollegen bereits von früheren Einsätzen kennen. Das ergab eine Untersuchung der Harvard Business School.

Wer Verbündete um sich weiß, agiert selbstbewusster und auch zuverlässiger. Diesen Effekt nutzen nicht nur IT-Unternehmen wie Nagarro schon lange, sondern auch Beratungen, Großkanzleien und Wirtschaftsprüfer: Regelmäßig wechseln dort ganze Teams zur Konkurrenz.

Milde mit einstigen Kollegen

Dieses Ergebnis lasse sich durchaus auf die Wirtschaft übertragen, so Grohsjean: Auch dort bemühen sich Mitarbeiter nach einem Jobwechsel darum, die Identifikation mit dem neuen Arbeitgeber zu stärken. Gerade gegenüber ihrer früheren Firma treten sie besonders wettbewerbsorientiert auf. Allerdings entdeckte der Wissenschaftler eine wichtige Ausnahme von der Regel: Die Eishockeyspieler wurden nur gegenüber Sportlern ihrer einstigen Mannschaft aggressiv, die sie nicht kannten. Bei ehemaligen Teamkameraden zügelten sie sich deutlich.

Diese Wechsel gelängen immer dann vergleichsweise leicht, wenn die Kandidaten zu Unternehmen abwandern, die dem eigenen ähneln, hat Henning Curti beobachtet, Partner beim Prüfkonzern EY: „Die internen Abläufe gleichen sich dann stark, die Mitarbeiter brauchen kaum Einarbeitungszeit, sondern können sofort loslegen."

Kulturschock im Konzern

Im Fokus vieler Konzerne stehen bei der Suche nach passenden Teams allerdings andere: Start-ups. Deren Mitarbeiter gelten als besonders innovativ und leistungsbereit. Ein Spirit, der sie besonders attraktiv für etablierte Unternehmen mache, sagt Julian von Blücher, Gründer von Talent Tree, einer Personalberatung, die auf junge Gründer und ihre Investoren spezialisiert ist.

Tatsächlich erweist sich die Übernahme von Start-ups mit dem alleinigen Ziel, deren Talente für sich zu gewinnen, überproportional häufig als Flop. Jedes dritte so angeworbene Teammitglied verlässt die neue Firma innerhalb des ersten Jahres, ergab eine Untersuchung der MIT Sloan School of Management.

Zeit fürs Kennenlernen

Führungskräfte sollten sich außerdem so früh wie möglich mit den einzelnen Mitgliedern der Gruppe austauschen, rät Melina Brandstetter. Die Personalberaterin ist Spezialistin für solche Abwerbeversuche. Immer wieder stellt sie dabei fest, dass sich Mitarbeiter meist aus ganz unterschiedlichen Gründen für den gemeinsamen Weggang entscheiden. „Der eine ist vielleicht unzufrieden mit seinem bisherigen Arbeitgeber, der andere sieht bei der neuen Firma interessantere Karriereoptionen für sich."

Hilfreich seien zudem detaillierte Zeitpläne, so Brandstetter: Darin klären die Parteien zum Beispiel, wann das Team sich im neuen Unternehmen vorstellt – und wie danach die Aufgaben verteilt werden. „Dabei sollten Manager auch viel Zeit für das soziale Miteinander einplanen: für gemeinsame Workshops genauso wie für längere Kaffeepausen, damit sich die Kollegen gegenseitig kennenlernen."